Hoe een nieuwe kijk op talent meer kansen creëert op de arbeidsmarkt

Die spanning tussen intentie en realiteit is herkenbaar op de werkvloer: de meeste organisaties willen inclusiever werken, maar botsen daarbij op bestaande processen en gewoontes. “Een workshop of lezing alleen volstaat niet. Het vraagt om structurele veranderingen”, zegt Daphné De Troch, medeoprichter van Bjièn. Volgens haar blijft de omslag in de praktijk nog een werk in uitvoering. “Er wordt nog te vaak gezocht naar het ideale profiel, terwijl er veel mensen zijn met potentieel die nooit de kans kregen om die competenties te ontwikkelen.”

Ook bij Mediahuis leeft die uitdaging, al wordt er tegelijk heel bewust aan gewerkt, zegt Nathalie Vercammen, Talent & Development Lead bij Mediahuis. “We proberen inclusie te integreren in zoveel mogelijk processen: van employer branding tot doorstroom en leiderschap.”

Rekrutering herdenken

Die brede aanpak sijpelt door tot in rekrutering. “We kijken minder naar diploma’s en meer naar motivatie en leervermogen. We vertrekken vanuit het principe: hire for potential, train for skills”, vult Elise De Rechter aan, verantwoordelijk voor rekrutering en employer branding. Die aanpak begint al bij de vacaturetekst, benadrukt Elise: “We willen mensen net aanmoedigen om het gesprek aan te gaan, ook als ze niet aan alle vereisten voldoen.” Ook het selectieproces verschuift. “We beoordelen kandidaten niet langer uitsluitend op hun cv. Daarnaast werken recruiters tijdens gesprekken met meerdere beoordelaars om onbewuste vooroordelen tegen te gaan”, verduidelijkt Nathalie. “De reflex om te kiezen voor iemand die op het team lijkt, is diepgeworteld. Maar die mindset verandert stilaan.”

Die verschuiving past binnen een bredere beweging waarbij ook de manier van beoordelen onder de loep wordt genomen, zegt Daphné. “Bedrijven rekruteren meestal op basis van hoe iemand reageert in een gesprek, terwijl dat niet noodzakelijk relevant is voor de job. Klassieke selectieprocedures bevatten bovendien soms impliciete verwachtingen die niet voor iedereen even toegankelijk zijn, waardoor talent vroegtijdig uit de boot valt.”

Vooral voor neurodivergente kandidaten spelen die drempels extra sterk, benadrukt Daphné. “Heel wat selectieprocessen zijn impliciet afgestemd op één manier van communiceren of functioneren, terwijl net daar variatie in zit.” Daarom pleit ze voor een neuro-inclusieve aanpak, waarbij bedrijven hun processen bewust toegankelijker maken voor verschillende manieren van denken en werken. “Veel van die obstakels blijven onder de radar”, zegt ze. “Door systemen te herdenken, met bijvoorbeeld duidelijkere vacatureteksten, minder impliciete verwachtingen of alternatieve manieren om talent te tonen, kan je niet alleen meer mensen bereiken, maar ook bestaand talent beter benutten.”

Van instroom naar impact

Ook breder op de arbeidsmarkt groeit het besef dat traditionele instroomkanalen niet volstaan om talent te bereiken. Volgens Daphné vraagt dat een fundamenteel andere kijk op rekrutering. “We zitten in een kenniseconomie waar verschillende manieren van denken net innovatie brengen. Wie focust op ‘cultural fit’, mist dat potentieel.” Bedrijven zoeken daarom steeds vaker naar alternatieve manieren om kandidaten te identificeren en te beoordelen, zoals via cases, proefopdrachten of leertrajecten die beter aansluiten bij de praktijk.

Dat het ook anders kan, bewijzen concrete initiatieven op de werkvloer. Mediahuis lanceerde met ‘Youth Lab’ een traineeship waarbij kandidaten geen klassiek cv moeten indienen, maar opdrachten uitvoeren. “Op basis van motivatie en inhoud nodigen we mensen uit. Zo bereiken we profielen die anders niet zouden solliciteren”, vertelt Elise. “Divers samengestelde teams blijken bovendien beter in staat om complexe vraagstukken vanuit meerdere perspectieven te benaderen, wat hun wendbaarheid en creativiteit versterkt”, benadrukt Daphné.

Van gelijkheid naar gelijkwaardigheid

Inclusie stopt niet bij instroom. “Zonder een werkcultuur waarin mensen zich veilig voelen om zichzelf te zijn, blijven nieuwe profielen moeilijk behouden”, zegt ze. “Leiderschap speelt daarin een sleutelrol, net als ruimte voor feedback, ontwikkeling en interne mobiliteit.”

Mediahuis probeert die beleving actief op te volgen. Zo voerde het bedrijf enkele jaren geleden, in samenwerking met arbeidsmarkt-expert Bart Moens (Odisee en UC Leuven-Limburg), de interne ‘Mediahuis All-in’-bevraging uit, die peilde naar diversiteitskenmerken, inclusie en belonging. Daarnaast wordt in de jaarlijkse engagement survey ook expliciet naar inclusie gepeild. “Die inzichten gebruiken we nadien om gerichte acties te bepalen en het beleid bij te sturen. Zo blijft inclusie geen abstract principe, maar een actief werkpunt”, zegt Nathalie. Die aanpak illustreert een bredere evolutie op de arbeidsmarkt, waarbij organisaties inclusie steeds vaker meten en verbeteren. Bedrijven die daarin investeren, zien vaak dat mensen zich meer betrokken voelen en langer blijven.

De shift naar inclusieve rekrutering is dus ingezet, maar nog lang niet voltooid. Het vraagt niet alleen nieuwe tools, maar ook andere keuzes in hoe we talent herkennen en ontwikkelen. “Het mag geen project meer zijn, maar gewoon de manier waarop we werken”, benadrukt Nathalie. Of, zoals Daphné het formuleert: “We moeten evolueren van gelijkheid naar gelijkwaardigheid.” Pas wanneer verschillen echt worden meegenomen in hoe we werken, krijgt iedereen dezelfde kansen.