Comment un nouveau regard sur le talent crée davantage d’opportunités sur le marché du travail

Cette tension entre intention et pratique est bien visible sur le terrain : la plupart des organisations veulent travailler de manière plus inclusive, mais se heurtent à des processus et habitudes existants. « Un atelier ou une conférence ne suffit pas. Cela demande des changements structurels », explique Daphné De Troch, cofondatrice de Bjièn. Selon elle, la transition reste encore un chantier en cours. « On recherche encore trop souvent le profil idéal, alors qu’il existe de nombreuses personnes ayant du potentiel mais n’ayant jamais eu l’occasion de développer ces compétences. »

Chez Mediahuis, ce défi est également présent, mais on y travaille très consciemment, explique Nathalie Vercammen, Talent & Development Lead chez Mediahuis. « Nous essayons d’intégrer l’inclusion dans le plus grand nombre de processus possible : du branding employeur à la mobilité interne et au leadership. »

Repenser le recrutement

Cette approche globale se reflète également dans le recrutement. « Nous regardons moins les diplômes et davantage la motivation et la capacité d’apprentissage. Nous partons du principe : hire for potential, train for skills », ajoute Elise De Rechter, responsable du recrutement et du branding employeur. Cette approche commence déjà dans le texte de l’offre d’emploi, souligne Elise : « Nous voulons encourager les gens à entrer en conversation, même s’ils ne répondent pas à toutes les exigences. » Le processus de sélection évolue lui aussi. « Nous n’évaluons plus les candidats uniquement sur leur CV. Les recruteurs travaillent également avec plusieurs évaluateurs lors des entretiens afin de limiter les biais inconscients », précise Nathalie. « Le réflexe de choisir quelqu’un qui ressemble à l’équipe est profondément ancré. Mais cet état d’esprit change progressivement. »

Ce changement s’inscrit dans un mouvement plus large qui interroge aussi la manière d’évaluer, ajoute Daphné. « Les entreprises recrutent souvent en fonction de la manière dont quelqu’un réagit en entretien, alors que cela n’est pas nécessairement pertinent pour le poste. Les procédures classiques contiennent parfois des attentes implicites qui ne sont pas accessibles à tous, ce qui exclut trop tôt certains talents. »

Pour les candidats neurodivergents, ces obstacles sont encore plus marqués, souligne Daphné. « De nombreux processus de sélection sont implicitement conçus pour une seule manière de communiquer ou de fonctionner, alors qu’il existe justement une grande variété. » Elle plaide donc pour une approche neuro-inclusive, dans laquelle les entreprises rendent leurs processus consciemment plus accessibles à différentes manières de penser et de travailler. « Beaucoup de ces obstacles restent invisibles », dit-elle. « En repensant les systèmes, par exemple avec des offres d’emploi plus claires, moins d’attentes implicites ou des façons alternatives de montrer son talent, on peut non seulement toucher davantage de personnes, mais aussi mieux utiliser le talent existant. »

De l’entrée au réel impact

Plus largement, le marché du travail prend conscience que les canaux d’entrée traditionnels ne suffisent plus pour atteindre les talents. Selon Daphné, cela demande un regard fondamentalement différent sur le recrutement. « Nous vivons dans une économie de la connaissance où différentes façons de penser génèrent justement de l’innovation. Celui qui se concentre sur le “cultural fit” perd ce potentiel. » Les entreprises cherchent donc de plus en plus des méthodes alternatives pour identifier et évaluer les candidats, comme des études de cas, des exercices pratiques ou des parcours d’apprentissage mieux alignés sur la réalité du terrain.

Que cela puisse fonctionner autrement est démontré par des initiatives concrètes. Mediahuis a lancé “Youth Lab”, un traineeship dans lequel les candidats ne doivent pas soumettre de CV classique, mais réaliser des missions. « Nous invitons les candidats sur base de leur motivation et de leur contenu. Cela nous permet d’atteindre des profils qui ne postuleraient pas autrement », explique Elise. « Les équipes diversifiées se montrent également plus capables d’aborder des questions complexes sous différents angles, ce qui renforce leur agilité et leur créativité », souligne Daphné.

De l’égalité à l’équivalence

L’inclusion ne s’arrête pas à l’entrée. « Sans une culture de travail où chacun se sent en sécurité pour être soi-même, il est difficile de retenir de nouveaux profils », dit-elle. « Le leadership joue un rôle clé, tout comme l’espace pour le feedback, le développement et la mobilité interne. »

Mediahuis veille activement à cette expérience. Il y a quelques années, l’entreprise a mené, en collaboration avec l’expert du marché du travail Bart Moens (Odisee et UC Leuven-Limburg), l’enquête interne “Mediahuis All-in”, qui interrogeait les caractéristiques de diversité, l’inclusion et le sentiment d’appartenance. Dans le sondage d’engagement annuel, des questions spécifiques sur l’inclusion sont également posées. « Nous utilisons ensuite ces données pour définir des actions ciblées et ajuster notre politique. Ainsi, l’inclusion ne reste pas un principe abstrait, mais un chantier permanent », explique Nathalie. Cette approche illustre une évolution plus large sur le marché du travail, où les organisations mesurent et améliorent de plus en plus l’inclusion. Les entreprises qui y investissent constatent souvent que les collaborateurs se sentent plus engagés et restent plus longtemps.

La transition vers un recrutement inclusif est donc entamée, mais loin d’être achevée. Elle demande non seulement de nouveaux outils, mais aussi un changement profond dans notre manière de reconnaître et développer les talents. « Cela ne doit plus être un projet, mais simplement notre façon de travailler », insiste Nathalie. Ou, comme le formule Daphné : « Nous devons évoluer de l’égalité vers l’équivalence. » Ce n’est que lorsque les différences sont réellement intégrées dans notre manière de travailler que chacun peut avoir les mêmes chances.

De l’égalité à l’équivalence

L’inclusion ne s’arrête pas à l’entrée. « Sans une culture de travail où chacun se sent en sécurité pour être soi-même, il est difficile de retenir de nouveaux profils », dit-elle. « Le leadership joue un rôle clé, tout comme l’espace pour le feedback, le développement et la mobilité interne. »

Mediahuis veille activement à cette expérience. Il y a quelques années, l’entreprise a mené, en collaboration avec l’expert du marché du travail Bart Moens (Odisee et UC Leuven-Limburg), l’enquête interne “Mediahuis All-in”, qui interrogeait les caractéristiques de diversité, l’inclusion et le sentiment d’appartenance. Dans le sondage d’engagement annuel, des questions spécifiques sur l’inclusion sont également posées. « Nous utilisons ensuite ces données pour définir des actions ciblées et ajuster notre politique. Ainsi, l’inclusion ne reste pas un principe abstrait, mais un chantier permanent », explique Nathalie. Cette approche illustre une évolution plus large sur le marché du travail, où les organisations mesurent et améliorent de plus en plus l’inclusion. Les entreprises qui y investissent constatent souvent que les collaborateurs se sentent plus engagés et restent plus longtemps.

La transition vers un recrutement inclusif est donc entamée, mais loin d’être achevée. Elle demande non seulement de nouveaux outils, mais aussi un changement profond dans notre manière de reconnaître et développer les talents. « Cela ne doit plus être un projet, mais simplement notre façon de travailler », insiste Nathalie. Ou, comme le formule Daphné : « Nous devons évoluer de l’égalité vers l’équivalence. » Ce n’est que lorsque les différences sont réellement intégrées dans notre manière de travailler que chacun peut avoir les mêmes chances.