Magali Frankl: “Welke waarde wil je creëren, en voor wie?”

Wat bracht je bij The Shift?

“Ik heb acht jaar in de sociale sector gewerkt, waar ik veel heb geleerd over migratie, de vluchtelingencrisis en armoede. Daarna stapte ik over naar een internationaal bedrijf dat meer maatschappelijke impact wilde creëren. Daar kon ik de vertaalslag maken van wat ik in de sociale sector had geleerd naar een economische- en bedrijfscontext. Na opnieuw acht jaar maakte ik de overstap naar The Shift, waar ik nu bijna vier jaar algemeen directeur ben.”

The Shift brengt veel verschillende spelers samen. Waarom is dat volgens jou noodzakelijk?

“The Shift is het Belgische duurzaamheidsnetwerk en bestaat ondertussen meer dan tien jaar. Onze leden bestaan voor 70 procent uit bedrijven, zowel groot als klein, uit verschillende sectoren. Daarnaast zijn er ngo’s, sociale organisaties, academische instellingen en publieke organisaties. Dat is bewust zo opgezet. De transitie naar een duurzame economie kunnen we alleen realiseren als we samenwerken over sectoren en actoren heen. We hebben iedereen nodig.”

Als je vandaag naar die transitie kijkt, wat overheerst dan: hoop of bezorgdheid?

“Voor mij is dat vandaag vooral verdriet, en daarnaast een diepe verontwaardiging over waar we staan. We weten ondertussen voldoende. We beschikken over onderbouwde wetenschappelijke data en begrijpen hoe de klimaat-, biodiversiteits- en energiecrisis met elkaar verbonden zijn. Toch slagen we er blijkbaar niet in om dat grotere plaatje te zien.”

Waarom niet?

 “Ik denk dat we vooral politieke daadkracht missen. In 2015 engageerden bijna tweehonderd landen zich in het Klimaatakkoord van Parijs om de opwarming van de aarde ruim onder de 2 graden te houden, en liefst te beperken tot 1,5 graden. De opwarming, die uitzonderlijk snel verloopt, is volledig het gevolg van menselijke activiteiten. Vandaag zitten we aan die grens. Elke tiende van een graad leidt tot extremer weer, meer droogte en meer hitte. Het zal nooit meer hetzelfde zijn als wat we gekend hebben. Misschien was dit wel de koelste zomer van de rest van ons leven.”

Dat is inderdaad triest. Waar zie je dan nog redenen voor hoop?

“In de koplopers, zij die bouwen aan een leefbare toekomst. Binnen The Shift zien we bedrijven die al jaren werken aan het reduceren van hun CO₂-uitstoot en aan klimaatneutrale businessmodellen. De laatste jaren kijken we ook steeds meer naar natuurpositieve modellen: wat is de negatieve impact van een bedrijf op biodiversiteit en natuurlijke ecosystemen, en hoe kunnen we die ombuigen? Dat is belangrijk, want geen enkel bedrijf staat los van die ecosystemen. Een datacenter of kerncentrale kan bijvoorbeeld niet afkoelen zonder water. Elke sector is afhankelijk van wat de planeet kan leveren en herstellen. Tegelijk gebruiken we met wat we produceren en consumeren vandaag meer dan de planeet op één jaar kan regenereren. Maar er zijn ondernemers die aantonen dat het anders kan. Ze ontwikkelen businessmodellen die natuur en klimaat mee versterken. Kijk naar Ardo, dat samen met landbouwers inzet op regeneratieve landbouw om bodems te herstellen, biodiversiteit te versterken en slimmer om te gaan met water. Dat geeft hoop. Nu moeten we ervoor zorgen dat dit het nieuwe normaal wordt.”

Wat houdt ons volgens jou tegen?

“De koplopers vragen vooral consistente en coherente regelgeving en zekerheid op lange termijn. Zij investeren al in circulaire en klimaatneutrale businessmodellen, maar hebben een kader nodig waarin ze die competitieve modellen van morgen kunnen ontwikkelen. Wanneer regelgeving voortdurend verandert, wordt investeren moeilijk. Daarnaast moeten we verder kijken dan individuele oplossingen. Vandaag kijken we naar elk probleem afzonderlijk en zoeken we daar een technologische oplossing voor. We bouwen hogere dijken zonder het stroomgebied anders in te richten of proberen de file op te lossen door extra rijstroken aan te leggen. Maar wanneer je naar een systeem kijkt, zie je dat een probleem vaak veel dieper zit. Neem nu energie. Dan moet je misschien investeren in lokale energienetten waarmee een hele wijk energie kan delen. Dat betekent dat je de energie-infrastructuur als geheel moet herdenken. Dat is complexer dan een kortetermijnoplossing, maar wel noodzakelijk. We zien dat zulke systemische oplossingen al bestaan. Een mooi voorbeeld zijn de Nieuwe Dokken in Gent die de restwarmte uit een naburig bedrijf en warmte uit het afvalwater gebruiken. Steden zoals Leuven tonen dat ze klimaatneutraal en weerbaarder kunnen worden door sterker in te zetten op natuurgebaseerde oplossingen.”

Waar staan we vandaag volgens jou in die transitie?

“We bevinden ons in een transitiefase. Het oude systeem wordt afgebroken, terwijl in de onderstroom al een nieuw systeem ontstaat: meer lokaal, hernieuwbaar, circulair en gedeeld. Dat is voor mij ook een belangrijk perspectief. Ik merk veel angst, vooral bij jongeren. Ook binnen ons netwerk leeft frustratie omdat mensen al jaren voor verandering ijveren, terwijl de politieke moed om daadkrachtig beleid te voeren uitblijft. Toch moeten we het bredere plaatje blijven zien: er verandert wel degelijk iets. The Shift wil daarin een verbindende rol opnemen, maar ook een gids zijn. We willen tonen welke weg vooruit mogelijk is. Verschillende bedrijven in België bewijzen vandaag al dat het anders kan.”

Botsen duurzaamheid en economische competitiviteit dan niet met elkaar?

“Helemaal niet. We zien bedrijfsleiders die aantonen dat duurzame modellen hen net competitiever maken op lange termijn. Ze investeren in een weerbare economie van de toekomst. De energietransitie is bijvoorbeeld een feit en onomkeerbaar. Zonne- en windenergie behoren vandaag al tot de goedkopere energiebronnen. De volgende grote opportuniteit ligt volgens mij bij natuurlijke ecosystemen en biodiversiteit. We hebben met ons biodiversiteitsprogramma ondertussen een zestigtal organisaties, waaronder Ardo, Carmeuse en Vandemoortele, begeleid om hun afhankelijkheid van natuurlijke ecosystemen in kaart te brengen, denk aan water, grondstoffen of gezonde bodems, en kijken hoe ze een netto positieve impact kunnen creëren. Zij beseffen dat investeren in de natuur economisch verstandig is: het verkleint risico’s en maakt hun bedrijf weerbaarder. Bedrijven die die realiteit negeren en vandaag geen actie ondernemen, zetten hun eigen voortbestaan op het spel.”

Welke vraag moet volgens jou centraal staan in de bedrijven?

“Welke waarde wil je creëren, en voor wie? Dan kijk je naar het welzijn van werknemers, maar ook naar de grondstoffen en ecosystemen waarvan je afhankelijk bent. Koplopers gaan nog een stap verder: what is enough? Hoeveel groei is voldoende? Hoeveel winst is voldoende om uit te keren aan aandeelhouders? We kennen bedrijven die daar een bovengrens op hebben gezet. Zij investeren de winst boven die grens opnieuw in hun bedrijf en in hun mensen. Anderen kiezen voor eigenaarschapsmodellen zoals steward ownership, waarbij zeggenschap bij mensen blijft die actief verbonden zijn met de missie, en winst geen doel op zich is, maar ten dienste staat van die missie. Bedrijven kunnen die missie ook juridisch verankeren, door maatschappelijke en ecologische doelstellingen op te nemen in hun statuten en governance. Spadel deed dit bijvoorbeeld. Zo blijft de missie richtinggevend wanneer directie, bestuur of aandeelhouders veranderen.”

Hoe krijg je ook burgers mee in die verandering?

“Ik vind het gevaarlijk om de verantwoordelijkheid voor de transitie volledig bij de burger te leggen. Het argument dat ‘mensen dat niet willen’ gaat voorbij aan de manier waarop onze omgeving keuzes stuurt. Als we ervoor zorgen dat duurzame oplossingen de meest logische, toegankelijke en betaalbare optie zijn, zullen mensen die ook gemakkelijker omarmen. Daarvoor is meer nodig dan technologie. We hebben ook een culturele verandering nodig: andere keuzes over hoe we wonen, ons verplaatsen, voeden en kleden. De vraag is dus niet alleen hoe we individueel ons gedrag aanpassen, maar ook hoe we onze systemen zo organiseren dat duurzame keuzes vanzelfsprekender worden.”

Welke rol speelt samenwerking in die transitie?

“Een cruciale rol. Wij brengen verschillende stakeholders samen in lerende netwerken. Een twintigtal actoren uit diverse sectoren kijkt er samen naar structurele problemen. Bij het verduurzamen van een waardeketen heb je bijvoorbeeld niet alleen je eigen bedrijf nodig, maar ook leveranciers en consumenten. Het leren van elkaar is daarbij enorm belangrijk. Een bedrijf uit de ene sector kan een oplossing hebben waar een ander bedrijf iets van leert. Koplopers zetten zo samen stappen vooruit. Dialoog is essentieel, zeker in een samenleving waarin polarisatie groter wordt. Als mensen rond de tafel zitten en naar structurele oplossingen zoeken in plaats van naar plakwerk, kunnen we vooruit.”

Wat hoop je dat er veranderd is als we elkaar in 2040 opnieuw spreken?

“Mijn grootste hoop is dat we de fundamenten van onze welvarende samenleving – ons sociale weefsel, onze democratie en onze rechten en vrijheden – hebben weten te behouden. Dat we blijven vertrekken vanuit de verantwoordelijkheid om zorg te dragen voor onszelf, voor elkaar en voor onze omgeving. Daarnaast hoop ik dat we opnieuw ten volle beseffen dat we deel uitmaken van de natuur. We hebben onszelf bovenaan de piramide geplaatst en ons lange tijd gedragen alsof we losstaan van de ecosystemen waarvan we afhankelijk zijn. We putten niet alleen onze planeet uit, maar ook onszelf. Daarom hoop ik dat we niet blindelings blijven vertrouwen op technologie als oplossing voor al onze problemen, maar opnieuw oog krijgen voor onze eigen plaats binnen het natuurlijke systeem waarvan we deel uitmaken.” •