Waarom veerkracht belangrijker wordt dan voorspellen

“Eigenlijk is er niet veel veranderd”, zegt Geert Janssens, hoofdeconoom bij Etion. “De voorbije dertig jaar hebben we de indruk gekregen dat de wereld maakbaar was. Maar als je verder terugkijkt in de geschiedenis, zie je dat onzekerheid altijd de norm is geweest.” In zijn recent verschenen boek ‘Eeuwig Ondernemen’ (LannooCampus) illustreert hij dat verbluffend.

Geen rem, maar een kompas

Dat besef wint terrein bij bedrijven. “Waar risicomanagement vroeger vaak werd gezien als een controle- of compliance oefening, groeit het vandaag uit tot een instrument om beter te ondernemen”, ziet Elise Verhoest, Manager Risk Advisory bij consultant BDO. “Al zien bedrijven het nog te vaak als een extra controlelaag. Terwijl het net waardevol wordt wanneer het helpt om betere beslissingen te nemen.” Haar collega, Maxime Claeys, vult aan: “Risicomanagement begint niet met controles, maar met keuzes. Welke risico’s ben je bereid te nemen om te groeien, te innoveren of nieuwe markten te betreden? En welke risico’s zijn onaanvaardbaar? Pas wanneer die grenzen duidelijk zijn, kan je bepalen waar extra beheersing nodig is en waar je bewust ruimte laat voor ondernemerschap. Veerkracht betekent immers niet dat een onderneming geen schokken meer ervaart. Veerkracht betekent dat ze kan anticiperen, opvangen, herstellen en zich aanpassen wanneer die schokken zich voordoen.”

Geert Janssens ziet parallellen met de jaren zeventig. “Volatiele energieprijzen, geopolitieke spanningen, verstoringen in de aanvoerketens: dat hebben we allemaal eerder gezien. Veel ondernemers hebben de oliecrisissen of de hoge inflatie van de jaren zeventig nooit meegemaakt”, zegt Janssens. “Daardoor ontbreekt soms het referentiekader.” De vraag is dan hoe bedrijven zich hiertegen kunnen wapenen. “Niet in het voorspellen van elke crisis, maar in het versterken van de weerbaarheid van de onderneming.”

Bouw buffers in

De belangrijkste les die Janssens ondernemers meegeeft, is eenvoudig: bouw buffers. “Veerkracht begint met reserves”, zegt hij. “Financiële buffers, operationele buffers, personeelsbuffers. Bedrijven moeten zich afvragen hoeveel kortetermijnwinst ze bereid zijn op te offeren om hun continuïteit op lange termijn te versterken.” Dat kan op verschillende manieren. Sommige bedrijven investeren in polyvalente medewerkers zodat collega’s elkaar kunnen vervangen wanneer iemand uitvalt. Andere bouwen strategische voorraden op of zorgen voor voldoende liquiditeiten. “Dat kost geld”, erkent Janssens. “Maar kwetsbaarheid heeft uiteindelijk ook een prijs.”

Risico’s hangen samen

Cybersecurity staat hoog op de agenda van vrijwel elke onderneming. Terecht, vinden zowel Janssens als BDO, maar het is lang niet het enige risico dat aandacht verdient. “Cybersecurity en artificiële intelligentie domineren vandaag veel bestuurskamers, maar ze vormen slechts een deel van het risicolandschap”, zegt Claeys. Bedrijven lopen even goed risico’s door contractuele afspraken die onvoldoende zijn uitgewerkt, een sterke afhankelijkheid van enkele leveranciers of een beperkte kennisoverdracht tussen medewerkers. “Veel organisaties denken dat het risico bij hun leverancier ligt”, zegt Claeys. “Maar uiteindelijk zijn zij het die de gevolgen dragen wanneer die leverancier uitvalt.”

Maxime Claeys: “Vandaag kijken we veel meer naar de samenhang. Wat begint als een operationele verstoring kan uitgroeien tot gemiste leveringen, ontevreden klanten, reputatieschade en financiële verliezen.” Volgens Verhoest levert die aanpak vaak verrassende inzichten op. “Soms ontdek je dat verschillende risico’s dezelfde oorzaak hebben. Dan kan één gerichte maatregel meteen meerdere problemen aanpakken.”

Organiseer tegenspraak

Veerkracht heeft volgens Janssens ook te maken met cultuur. “Als de baas altijd gelijk heeft, krijgt hij vroeg of laat ongelijk. Bedrijven moeten bewust ruimte maken voor kritische stemmen. Dat kan via een open bedrijfscultuur, maar ook via adviesraden, externe bestuurders of mensen die de rol van kritische uitdager opnemen.” Ook Verhoest benadrukt het belang van betrokkenheid. “Risico’s ontstaan zelden binnen één afdeling en kunnen daarom ook niet door één afdeling beheerst worden. De grootste meerwaarde ontstaat wanneer commerciële, operationele, financiële en technologische teams gezamenlijk naar risico’s kijken.”

Misschien wel de belangrijkste eigenschap van een veerkrachtige onderneming is volgens Janssens de bereidheid om van koers te veranderen wanneer dat nodig blijkt. “Succesvolle bedrijven overleven niet omdat ze altijd de juiste beslissingen nemen. Ze overleven omdat ze tijdig bijsturen wanneer blijkt dat een beslissing verkeerd was.”

De essentie is: niet proberen elke crisis te voorspellen, maar ervoor zorgen dat de onderneming sterk genoeg is om ermee om te gaan. Geert Janssens: “Ondernemingen overleven niet omdat ze elke storm vermijden, maar omdat ze sterk genoeg zijn om erdoorheen te komen.”