Hoe stelt u de bedrijfscultuur van het overgenomen bedrijf af op het uwe?

De overname van een ander bedrijf kan op papier als een gedroomde deal lijken: de businessmodellen matchen, het geeft de overnemer de kans voet aan grond te krijgen in nieuwe markten, het productaanbod kan worden uitgebreid … Maar als de bedrijfsculturen van beide partijen die op elkaar worden afgestemd, kan het project radicaal mislukken. Maar hoe zorgt u ervoor dat die culturen aligneren? Hoe blendt u twee bedrijfsculturen bij een overname?

Het goede nieuws is dat bij een acquisitie de twee (of zelfs meer) bestaande bedrijfsculturen elkaar kunnen versterken en verrijken, zoals de som van één plus één soms meer dan twee kan zijn. Het slechte nieuws is dan weer dat, bij te weinig aandacht voor de bedrijfscultuur van het overgenomen of gefuseerde bedrijf, de deal ook radicaal kan mislukken, zelfs al ziet de deal er op papier uit als een gedroomde samenwerking. Want zoals de bekende waarschuwing luidt: culture eats strategy for breakfast.

In beide gevallen – positief dan wel negatief – is het dus van levensbelang aandacht te hebben voor de bedrijfscultuur en ervoor te zorgen dat er sprake kan zijn van synergie. Maar hoe precies?

Bedrijfscultuur?

Uiteraard is een bedrijf het vastgoed en vloot, de producten en diensten, de processen en de machines. Dat betekent dat bij een overname of fusie alles financieel, juridisch en fiscaal afgedekt moet zijn.
Maar daarnaast is een bedrijf vooral: de mensen. En mensen zijn gewend om in een bepaalde cultuur en sfeer te werken, met uitgesproken of stilzwijgende afspraken (bijvoorbeeld rond overuren), arbeidsvoorwaarden, bepaalde manieren van communiceren, dienstbaarheid aan bepaalde bedrijfsstrategieën, teamverbanden, enzovoort. In die zin kan bedrijfscultuur met een vrij algemene definitie beschreven worden als de manier waarop de dingen gedaan worden.

Die bedrijfscultuur kan bij het ene bedrijf helemaal anders zijn dan bij het andere. Bij een fusie of overname moet daar met andere woorden rekening mee worden gehouden, zodat die culturen kunnen blenden en niet het effect ontstaat van water en olie die elkaar afstoten, of twee bloedgroepen die absoluut niet met elkaar kunnen gemengd worden als de gezondheid gerespecteerd moet worden. Als bedrijfsleider mag u er daarom nooit van uitgaan dat bedrijfsculturen op termijn automatisch zullen samensmelten, bijvoorbeeld omdat de CEO’s van de twee betrokken bedrijven nu eenmaal ook goed met elkaar overeenkomen.
Aligneren vraagt doorgaans een onderzoek naar die culturen, en mogelijk ook een reorganisatie vanuit HR. Maar een noodzakelijke operatie is het zeker. Alleen: hoe pakt u dat concreet aan?

Onderzoek

Bij een fusie of overname staat één ding altijd voorop: het boekenonderzoek ofte due dilligence. Daarbij wordt het doelbedrijf in kwestie zowel economisch, fiscaal, financieel als juridisch helemaal uitgekamd: was het bedrijf ooit betrokken bij fiscale fraude of een ander misdrijf? Hoe stevig staat de vennootschapsstructuur? Hoe zijn de omzetcijfers en wat zijn de prognoses, enzovoort. Due dilligence is een heel concreet proces, omdat het op basis van concrete cijfers is. Dat zou ertoe kunnen leiden dat men denkt dat dit voor de bedrijfscultuur niet mogelijk is, omdat het om iets niet tastbaar zou gaan. Fout: bedrijfscultuur heeft namelijk ook meerdere parameters. De overnemende partij doet er dus goed aan om naast due dilligence ook onderzoek te (laten) doen naar de bedrijfscultuur – een culturele due dilligence op basis van parameters als de samenstelling van de teams, het aanbod aan opleidingen en trainingen, extralegale voordelen, teambuildings, bepaalde afspraken, leiderschapsstijl, enzovoort. Via enquêtes kan dan weer gepolst worden naar werknemerstevredenheid. Die voorkennis is in elk geval cruciaal om de volgende stappen te zetten: de cultuur van een bedrijf is namelijk uniek, verweven met het DNA van de organisatie, terwijl een businesscase of strategie dat in veel mindere mate is. Of gewoon zelfs niet.

Communicatie

Naast die voorkennis, broodnodig om verder te kunnen gaan, is communicatie de tweede sleutel. Zowel de medewerkers van het overnemende als het overgenomen bedrijf moeten weten waarom de acquisitie nodig is. Dit gaat namelijk gepaard met verandering, en daar houdt niemand van. Als mensen dan buiten dat proces gehouden worden, zal er gegarandeerd wrevel ontstaan.
Bedrijfsleiders mogen er dus niet van uitgaan dat de aantrekkelijke businesscase van het over te nemen bedrijf zal volstaan om de eigen medewerkers van dat waarom te overtuigen. Nee, ze moeten in dialoog gaan, vragen die er ongetwijfeld zijn beantwoorden en mogelijke ongerustheid op die manier wegnemen doordat er duidelijkheid wordt gecreëerd en geruchten de kiem in kunnen worden gesmoord. Bij de bedrijven die worden overgenomen is die noodzaak om goed te communiceren trouwens nog veel groter: uit onderzoek blijkt namelijk dat maar liefst vier op vijf medewerkers doorgaans tegen de overname is gekant, omwille van die change, en de vrees voor herstructureringen.
Die communicatie moet trouwens niet per se een goednieuwsshow zijn, zolang het maar duidelijk en concreet is. Medewerkersbetrokkenheid – en dat geldt eigenlijk voor alle processen in de organisatie – is de belangrijkste voorwaarde voor medewerkerstevredenheid.

Opvolging

Een bedrijfscultuur is nooit een voldongen feit en change management nooit een afgeronde taak: de wereld verandert in razendsnel tempo, dus is het nodig dat de cultuur zich blijft aanpassen. Ook mensen veranderen, dus moet u werk blijven maken van evaluatie en feedbackmomenten, en al zeker de ruimte creëren waarin iedereen het gevoel heeft feedback te kunnen geven. Op die manier zet u echter opnieuw in op medewerkersbetrokkenheid, dus zal die aanpak alleen maar lonen. Als u uw bedrijfswaarden hierbij als leidraad of richtingwijzer hanteert, zal de road ahead duidelijk blijven.

Opgelet: geen assimilatie

Bedrijfsculturen aligneren betekent niet dat de ene moet opgaan in de andere. Dat is een mogelijkheid, maar niet altijd raadzaam. Soms is het namelijk te vertrekken van beide sterktes. Stel bijvoorbeeld dat een groot bedrijf omwille van een innovatief product een start-up overneemt. Die eerste heeft misschien welomlijnde processen en een helder uitgewerkte on site teamstructuur, terwijl de start-up heel los en flexibel werkt, met de nadruk op remote. Is het dan raadzaam de medewerkers van de start-up de bedrijfscultuur van de corporate op te dringen, wat hen wellicht als een keurslijf zal overkomen? Of houdt u beter de analogie aan de tanker (corporate) en de speedboot (start-up) die samen uitvaren en elkaar helpen vanuit hun eigen sterkte?

Een bedrijfsovername is nooit zomaar een mooie businessdeal: u neemt namelijk ook altijd een cultuur over. En als die niet matcht met de cultuur van uw eigen organisatie, dan zal zich dan hoe dan ook wreken en wie weet op termijn zelfs leiden tot het mislukken van de operatie. Reden temeer dus om vanaf dag één werk te maken van dat aligneren.